Témoignages de stagiaires

Marie, 45 ans, est parodontiste. Elle a monté son cabinet il y a 12 ans.

Les patients sont nombreux et exigeants, à la hauteur du montant des honoraires. Sa pratique également car elle travaille sous microscope toute la journée. Très vite, elle a constitué une véritable petite PME autour d’elle. Réceptionnistes, assistantes, collaboratrices, stagiaires, personnel de ménage : ce ne sont pas moins de 9 personnes qui interagissent parfois à quelques centimètres les uns des autres, 6 jours sur 7 dans son cabinet. Niveaux de maturité, origines et statuts très hétérogènes, forte pression et risque sanitaire : les tensions et les incompréhensions sont fréquentes et finissent parfois en drames. Elles dégradent non seulement l’ambiance mais aussi finalement la qualité des soins. Les patients s’en rendent compte.

Marie a suivi une formation “Compétences Coach”. Elle a appris à poser des cadres bienveillants qui n’enlèvent rien à l’exigence, à responsabiliser sans écraser ou encore à faciliter l’autonomie des personnes les moins qualifiées dans un contexte où elle est non seulement la dirigeante mais aussi, le “docteur”, la “sachante”. Elle a appris aussi à faire des feedbacks positifs, ceux qui constituent des chemins de croissance et non des puits de culpabilité. Le cabinet est reparti et même si des tensions naissent régulièrement, tout le monde, patients compris, atteste que “dans ce cabinet, il fait bon vivre”.

Philippe est responsable commercial d’une petite équipe de 5 personnes dans le secteur des services.Il a une grosse trentaine d’années.

L’entreprise a été rachetée récemment et la nouvelle direction a des exigences plus fortes. Le marché est devenu par ailleurs plus difficile et il sent que certains de ses collaborateurs commencent à être en difficulté : moindre performance, enjeux mal compris, techniques de vente “traditionnelle” qui ne sont plus adaptées à un marché qui a beaucoup évolué. Il commence à avoir lui-même une forme de pression et sent qu’il doit pour lui, comme pour son équipe, s’équiper en matière de compétences relationnelles pour conserver son poste sans pour autant entraîner de souffrance pour ses collaborateurs.

Philippe a suivi, financée par l’OPCO de son entreprise, une formation “Compétence Coach” qui lui a déjà permis de faire un travail sur lui-même et de débusquer un certain nombre de schémas comportementaux qui l’empêchaient d’entrer en relation avec ses équipes au bon niveau. Par exemple, conditionné par les comportements d’une famille conservatrice, il confondait “autorité” et “autoritarisme”. Grâce aux compétences acquises, il est capable d’avoir le bon niveau d’exigence en matière d’objectifs. Il s’est littéralement mis au service de son équipe dont il aide chaque membre à progresser selon ses capacités. Il a pu en toute sérénité faire le constat avec un de ses commerciaux que ce dernier n’était plus à sa place dans l’entreprise et organiser son départ. Il a mis en place des réunions hebdomadaires de partage et d’écoute qui permettent collectivement d’apaiser les tensions, d’identifier les difficultés et d’utiliser la force du collectif pour les résoudre.

Marie-Claire, la cinquantaine, est enseignante dans une école post-bac. C’est dur.

Bien qu’ayant des enfants qui ont sensiblement le même âge que ses élèves, elle est totalement désorientée par le “fossé générationnel” qui la sépare d’eux : incivilités, manque d’implication, réactions déroutantes d’abandon, refus apparent de toute forme d’autorité et de contrainte. Elle ne sait plus comment s’y prendre et manifestement ses collègues sont pour beaucoup dans la même situation. Sentiment d’échec, mauvaise estime de soi et tentation de tout abandonner.

Avec deux de ses collègues, elle a pu suivre une formation “Compétence Coach” qu’elle a financée en partie par son CPF. Elle a appris à “ne pas vouloir changer l’autre mais à l’accompagner à changer”. Elle a également appris à mettre en œuvre des techniques pour faciliter la communication en identifiant les “patterns” de comportement de ses interlocuteurs et en adaptant son expression et sa manière d’amener les choses. Comme elle n’essaye plus de passer en force et qu’elle a pris soin de poser le cadre dès le départ et d’être en revanche intraitable sur son respect, cette nouvelle rentrée en septembre se passe bien. Par exemple, elle questionne et reformule, elle motive, elle apporte un angle de vue différent dans les controverses, elle écoute activement et elle donne du feedback constructif. Elle est même capable de gérer les étudiants en difficulté. Par dessus tout : elle a retrouvé sa motivation et commence à en voir les effets sur la qualité de l’apprentissage de ses étudiants.

Grégory est cadre intermédiaire au siège d’une multinationale française dans le secteur de l’industrie dans un service de back-office de la supply-chain d’une des business-units. Il a une cinquantaine de collaborateurs “sous ses ordres”.

Les plans de réorganisation se succèdent, les organigrammes matriciels aussi. Pas facile de trouver du sens et de motiver les équipes dans ce contexte où les directives contradictoires se télescopent. Une de ses collaboratrices est en burn-out d’ailleurs et il sent que l’équipe EMEA est au bord de l’implosion car il y a deux personnes qui ne s’entendent pas. Il comprend que l’approche “command and control” traditionnelle ne fonctionne plus dans ces environnements complexes où il faut savoir vivre avec les paradoxes et être d’abord et avant tout, agile. Il est également sensible à la politique QVT développée par l’équipe RH.

Il a demandé et s’est fait financer une formation “Compétences Coach” à la fin de l’année dernière. Il a pu échanger et partager ses préoccupations avec d’autres managers, venus d’horizons très différents, mais pour les mêmes raisons que lui. Cela a été très réconfortant de ne pas se sentir seul. D’autant qu’il a pris l’option “groupe de supervision” à l’issue de la formation pour rester en contact avec d’autres manager-coachs, continuer à progresser et à benchmarker ses pratiques. Il est désormais capable d’adopter une “posture de manager-coach” c'est-à-dire d’abord sa capacité à écouter, une écoute dynamique qui mène un collaborateur à identifier son besoin de changement et à prendre du recul sur les situations qu’il vit. Il maîtrise les techniques de recadrage qui permettent de dépasser les croyances limitantes d’un collaborateur en difficulté qui l’empêchent d’atteindre ses objectifs. Il a aussi acquis des techniques de résolution de conflits qui vont l’aider à décongestionner l’ambiance dans son équipe EMEA. Il fonctionne également bien mieux avec son directeur de département qu’il ne savait jamais comment prendre.