Management éthique : décider avec éthique, c’est mieux

Analyser ses choix en intégrant l’éthique et adopter une démarche individuelle et collective pour un management éthique et responsable.

Les points clés à découvrir dans cet article

• Le management éthique ne se réduit pas à l’application d’une charte de valeurs, il engage un travail constant d’arbitrage entre des intérêts légitimes mais parfois contradictoires

• La cohérence entre les décisions managériales et les valeurs proclamées détermine la confiance réelle des équipes, bien davantage que la qualité du discours

• Le manager fait face, dans son quotidien, à des zones grises où aucune solution n’est parfaitement satisfaisante, ce qui suppose une véritable maturité décisionnelle

• Cultiver un management éthique suppose un travail de clarification personnelle des valeurs, préalable indispensable à toute exigence formulée envers les autres

Il y a quelque chose d’assez paradoxal dans la manière dont le management éthique s’est progressivement institutionnalisé dans le vocabulaire des entreprises contemporaines : plus on en parle dans les chartes, les rapports RSE et les communications institutionnelles, plus on risque de le réduire à un exercice de conformité plutôt qu’à ce qu’il devrait rester, à savoir une exigence constamment renouvelée d’arbitrage entre des intérêts légitimes mais parfois inconciliables. Car l’éthique managériale ne se manifeste pas dans les grands discours fondateurs, mais dans la multitude de décisions quotidiennes, souvent mineures en apparence, par lesquelles un manager choisit de privilégier telle considération plutôt qu’une autre lorsque les intérêts de l’entreprise, ceux des collaborateurs et ceux, plus larges, de la société ne convergent pas spontanément. C’est cette dimension décisionnelle et incarnée, bien plus que la formulation de principes généraux, qui mérite d’être interrogée pour comprendre ce que signifie réellement décider avec éthique.

Le management éthique se manifeste dans la qualité des arbitrages quotidiens plutôt que dans la formulation de principes généraux

Toute organisation, aussi vertueuse soit-elle dans ses intentions affichées, se trouve confrontée à des situations dans lesquelles plusieurs logiques légitimes s’opposent sans qu’aucune solution ne permette de les satisfaire pleinement toutes à la fois.

Faut-i privilégier la performance économique de court terme qui sécurise l’emploi de l’ensemble des salariés, ou l’investissement dans une transformation environnementale dont les bénéfices ne se feront sentir qu’à plus long terme ?

Faut-il accorder à un collaborateur en difficulté personnelle une souplesse qui pourrait être perçue comme inéquitable par le reste de l’équipe, ou maintenir une rigueur de traitement qui risque, elle, de méconnaître une réalité humaine singulière ?

Ces situations, qui constituent le quotidien ordinaire de toute fonction managériale, ne trouvent jamais de réponse univoque dans un manuel de bonnes pratiques, et c’est précisément dans la manière dont le manager les traite, avec quelle transparence et quelle capacité d’écoute des différentes parties concernées, que se révèle la réalité de son éthique, bien davantage que dans son adhésion verbale aux valeurs affichées par son organisation.

Cette réalité explique pourquoi tant d’entreprises qui se dotent de chartes éthiques sophistiquées continuent de produire, dans les faits, des pratiques managériales qui contredisent ouvertement ces mêmes chartes. Le problème ne réside pas dans l’insincérité nécessaire de la démarche, mais dans l’illusion selon laquelle l’éthique pourrait se déléguer à un document plutôt que d’être incarnée, situation par situation, par celles et ceux qui exercent une responsabilité d’encadrement. Un manager qui n’a jamais été accompagné dans le développement de sa propre capacité de discernement face à ces zones grises se trouvera, au moment de la décision réelle, démuni face à la complexité de la situation, quelle que soit par ailleurs la qualité de la charte qu’il a pourtant signée en toute bonne foi.

La cohérence entre les décisions managériales et les valeurs proclamées détermine la confiance réelle des équipes, bien davantage que la qualité du discours

Les collaborateurs développent, avec une acuité souvent sous-estimée par leur hiérarchie, une capacité fine à détecter l’écart entre ce qui est dit et ce qui est fait. Cette capacité d’observation n’a rien d’une suspicion systématique : elle relève d’un mécanisme de protection tout à fait naturel, par lequel chacun cherche à évaluer le degré de fiabilité de l’environnement dans lequel il évolue professionnellement, avant de s’y engager pleinement ou, au contraire, de développer des stratégies de prudence et de retrait.

Un manager qui prône la transparence mais qui dissimule systématiquement les informations inconfortables, qui affiche un discours sur la reconnaissance mais qui ne valorise dans les faits que la visibilité et l’autopromotion, ou qui revendique l’équité tout en accordant des traitements de faveur insuffisamment justifiés, installe une dissonance qui finit toujours par produire son effet, généralement sous la forme d’un désengagement silencieux bien plus difficile à diagnostiquer et à traiter qu’une opposition franche et déclarée.

Cette exigence de cohérence ne signifie évidemment pas que le manager doive être infaillible ou exempt de toute contradiction, ce qui relèverait d’une attente irréaliste et finalement contre-productive. Elle suppose en revanche qu’il soit capable de reconnaître ses propres écarts lorsqu’ils surviennent, plutôt que de les justifier rétroactivement par des arguments qui sonnent, pour l’équipe, comme une rationalisation a posteriori. Cette capacité à reconnaître ses propres limites suppose un travail préalable sur sa propre posture managériale, qui permet d’identifier ses zones de fragilité et ses biais de fonctionnement habituels, condition nécessaire pour pouvoir, ensuite, les assumer ouvertement plutôt que de les dissimuler derrière une posture d’autorité qui finit toujours par se fissurer aux yeux de ceux qui l’observent au quotidien.

Le manager fait face à des zones grises où aucune solution n’est parfaitement satisfaisante, ce qui suppose une véritable maturité décisionnelle

Il existe une tentation, dans certains discours managériaux contemporains, à présenter l’éthique comme un système de règles qui permettrait, à condition de les appliquer rigoureusement, de toujours identifier la bonne décision. Cette vision, séduisante par sa simplicité apparente, méconnaît la nature réelle des dilemmes éthiques que rencontre tout manager, lesquels se caractérisent précisément par l’absence d’une réponse qui satisferait simultanément l’ensemble des principes en jeu. Décider de licencier un collaborateur dont les difficultés personnelles expliquent en partie une baisse de performance, choisir entre deux candidats également méritants pour une promotion, ou encore arbitrer entre la confidentialité due à un collaborateur et le devoir d’information envers le reste de l’équipe constituent autant de situations dans lesquelles toute décision, quelle qu’elle soit, comportera une part de sacrifice d’un intérêt légitime au profit d’un autre.

La maturité décisionnelle que requiert le management éthique consiste précisément à accepter cette tension sans la fuir dans des solutions de compromis qui, en évitant soigneusement de trancher, finissent souvent par ne satisfaire personne tout en prolongeant artificiellement une situation déjà inconfortable. Cette capacité à trancher en conscience, en assumant pleinement la part de renoncement que toute décision comporte, suppose une solidité intérieure que l’expérience seule ne suffit pas toujours à construire, et qui gagne à être travaillée à travers un accompagnement spécifique. C’est tout l’intérêt pour un dirigeant ou un manager d’un Executive Coaching, qui permet  de développer cette capacité à habiter pleinement ses décisions difficiles, plutôt que de chercher en permanence une validation extérieure qui le déchargerait, illusoirement, du poids de l’arbitrage qu’il lui revient pourtant d’assumer.

La Programmation Neuro-Linguistique offre des outils précieux pour clarifier ses propres valeurs avant de pouvoir incarner une exigence éthique cohérente

Cultiver un management véritablement éthique suppose, en amont de toute exigence formulée envers les autres, un travail de clarification de ses propres valeurs et de la hiérarchie, souvent implicite, qui les organise au moment de la décision. Beaucoup de managers découvrent, lorsqu’ils engagent ce travail de clarification, que certaines de leurs réactions face à des dilemmes éthiques s’enracinent moins dans une réflexion consciente que dans des croyances héritées, parfois bien antérieures à leur entrée dans la vie professionnelle, qui orientent silencieusement leurs arbitrages sans qu’ils en aient pleinement conscience. Identifier ces structures de croyance, comprendre comment elles s’articulent à leurs valeurs explicitement revendiquées et repérer les éventuelles incohérences entre les deux constitue un préalable précieux pour pouvoir, ensuite, décider avec une lucidité accrue plutôt que sous l’emprise de réflexes non interrogés.
C’est précisément ce travail que permet d’engager une formation à la PNL, discipline qui offre des outils d’une grande finesse pour explorer les systèmes de représentation et de valeurs qui structurent, souvent à l’insu de la personne elle-même, sa manière de percevoir une situation et d’y répondre. Un manager qui a engagé ce travail intérieur dispose d’une capacité bien plus grande à distinguer, dans une décision difficile, ce qui relève d’un principe éthique réellement assumé de ce qui relève d’une peur, d’une habitude ou d’une projection personnelle, distinction absolument déterminante pour exercer une responsabilité managériale avec discernement plutôt qu’avec une simple application mécanique de règles apprises.

La régulation des tensions internes constitue le terrain d’épreuve le plus exigeant et le plus révélateur du management éthique réel

S’il existe un domaine dans lequel l’éthique managériale se révèle avec le plus d’acuité, c’est bien celui de la gestion des conflits et des tensions interpersonnelles qui surgissent inévitablement dans toute vie collective. C’est en effet à ce moment précis, lorsque deux collaborateurs s’opposent, qu’une équipe se divise sur une orientation, ou qu’une personne se sent traitée injustement par rapport à une autre, que le manager se trouve mis à l’épreuve dans sa capacité à écouter authentiquement chacune des parties, à résister à la tentation de la solution rapide qui privilégierait simplement la personne la plus proche de lui ou la plus à l’aise dans l’expression de ses griefs, et à restaurer une relation abîmée sans pour autant désigner artificiellement un coupable unique dans une situation qui, le plus souvent, engage la responsabilité partagée de plusieurs protagonistes et parfois même du système collectif tout entier.
Apprendre à réguler ces conflits avec une méthode rigoureuse, qui prenne en compte la dimension systémique de la tension plutôt que sa seule manifestation bilatérale apparente, constitue ainsi l’un des terrains les plus concrets sur lesquels un management éthique peut véritablement se déployer ou, à l’inverse, se révéler n’être qu’un discours sans substance dès que la situation devient inconfortable. C’est également dans ce traitement des tensions que se construit, ou se détruit durablement, la confiance que les équipes accordent à leur encadrement, confiance qui constitue le socle invisible de tout engagement professionnel sincère et durable.

FAQ – Manager avec éthique et responsabilité

Le management éthique se résume-t-il au respect d’une charte de valeurs ?

Non. Une charte de valeurs constitue un cadre de référence utile, mais le management éthique se manifeste avant tout dans la qualité des arbitrages quotidiens, souvent face à des situations où aucune solution n’est parfaitement satisfaisante, bien plus que dans l’adhésion formelle à des principes généraux.

Comment un manager peut-il gérer un dilemme éthique sans solution évidente ?

En acceptant que certaines décisions comportent nécessairement une part de renoncement à un intérêt légitime, en assumant cette tension de manière transparente auprès des personnes concernées, et en évitant les solutions de compromis qui retardent l’arbitrage sans réellement le résoudre.

Pourquoi la cohérence est-elle plus déterminante que le discours en matière d’éthique managériale ?

Parce que les collaborateurs développent une capacité fine à détecter l’écart entre les valeurs proclamées et les pratiques réelles, et que cette dissonance, lorsqu’elle se répète, produit un désengagement souvent plus difficile à diagnostiquer qu’une opposition ouvertement exprimée.

Le travail sur ses propres valeurs personnelles est-il vraiment nécessaire pour manager de façon éthique ?

Oui, dans la mesure où de nombreuses réactions face à des situations éthiquement complexes s’enracinent dans des croyances et des automatismes que la personne n’a pas toujours consciemment identifiés. Ce travail de clarification permet de décider avec davantage de lucidité plutôt que sous l’emprise de réflexes non interrogés.

Faire du management éthique un chemin de discernement plutôt qu’un référentiel de conformité

Décider avec éthique suppose de renoncer à l’illusion d’un système de règles qui dispenserait définitivement du travail d’arbitrage, pour engager au contraire un chemin continu de discernement, qui mobilise à la fois la clarté des valeurs personnelles, la cohérence entre le discours et la pratique, et la capacité à traiter ouvertement les tensions qui mettent inévitablement cette éthique à l’épreuve. C’est ce travail incarné, et non la seule production de chartes et de discours institutionnels, qui distingue un management réellement éthique d’un management qui se contente d’en revendiquer l’étiquette. Pour celles et ceux qui souhaitent approfondir cette posture, qu’il s’agisse de clarifier leurs propres valeurs ou de développer leur capacité à décider en conscience dans les situations les plus délicates, nos formations en Management & Leadership offrent des repères concrets pour incarner cette exigence au quotidien.