Gouvernance partagée : le cœur du collectif durable

Découvrez les modèles coopératifs et les leviers d’une gouvernance partagée qui permettent de faire émerger des collectifs durables, engagés et résilients.

Les points clés à découvrir dans cet article

• La gouvernance partagée distribue le pouvoir de décision sans pour autant abolir la structure, les rôles ou les responsabilités

• La sociocratie et l’holacratie offrent des architectures éprouvées pour organiser concrètement cette distribution du pouvoir

• Le passage à une gouvernance partagée échoue le plus souvent par défaut de préparation relationnelle plutôt que par défaut méthodologique

• Un collectif durable se reconnaît à sa capacité à traiter ses tensions internes plutôt qu’à leur absence apparente

Il y a, dans le mot même de gouvernance, une ambiguïté qui mérite d’être levée avant toute chose. On a longtemps associé ce terme à l’idée d’un gouvernement, c’est-à-dire d’une instance qui décide pour les autres, qui tranche depuis une position de surplomb légitimée par un statut, un mandat ou une compétence supposée supérieure. La gouvernance partagée vient précisément interroger cette association quasi automatique entre gouvernance et verticalité, en proposant que le pouvoir de décider ne soit plus la propriété exclusive d’un petit nombre, mais une fonction distribuée, exercée selon des règles claires par l’ensemble des personnes concernées par les décisions en question. Ce déplacement, qui peut sembler à première vue relever d’une simple technique d’organisation, engage en réalité une transformation beaucoup plus profonde de la manière dont un collectif humain conçoit le pouvoir, la confiance et la responsabilité.

La gouvernance partagée distribue le pouvoir de décision selon des règles claires, sans pour autant abolir la structure, ni la responsabilité

Il convient de dissiper d’emblée un malentendu qui accompagne presque systématiquement la découverte de la gouvernance partagée : celui qui consiste à l’assimiler à une forme d’absence de structure, voire à une forme d’autogestion idéalisée dans laquelle chacun ferait ce qu’il veut au nom d’un principe d’égalité absolue. Rien n’est plus éloigné de la réalité. Les modèles de gouvernance partagée les plus aboutis, qu’il s’agisse de la sociocratie élaborée dans les années 1970 par Gérard Endenburg ou de l’holacratie formalisée plus récemment par Brian Robertson, sont au contraire des architectures organisationnelles d’une grande rigueur, qui définissent avec précision les rôles, les domaines de responsabilité et les processus de prise de décision. La différence fondamentale avec le modèle pyramidal classique ne réside donc pas dans l’absence de structure, mais dans la nature de cette structure : plutôt que de faire reposer le pouvoir sur une position hiérarchique acquise une fois pour toutes, elle le fait reposer sur des rôles précisément définis, qui peuvent être exercés par des personnes différentes selon les domaines, et qui sont régulièrement réévalués à l’aune des besoins réels de l’organisation.

Cette distinction a des implications très concrètes sur le fonctionnement quotidien d’un collectif. Dans une gouvernance partagée bien conçue, une personne peut tenir un rôle de pilotage sur un projet donné tout en étant simple contributrice sur un autre, sans que cela ne crée de confusion ni de perte de repères, précisément parce que le cadre qui définit les rôles et leurs prérogatives est explicite, documenté et accessible à tous. C’est cette explicitation systématique, souvent absente des organisations pyramidales où le pouvoir réel circule fréquemment par des canaux informels et opaques, qui constitue l’un des apports les plus précieux de ces modèles : elle rend visible ce qui, dans bien des structures classiques, demeure tacite, négocié dans les couloirs et finalement source d’une grande partie des frustrations et des incompréhensions vécues par les collaborateurs.

La sociocratie et l’holacratie structurent la gouvernance partagée à travers des cercles, des rôles et des processus de décision par consentement

Pour donner corps à cette distribution du pouvoir, les méthodes de gouvernance partagée s’organisent généralement autour de la notion de cercle, unité de gouvernance dotée d’un périmètre de responsabilité clairement délimité, qui peut elle-même contenir des sous-cercles pour les domaines qui nécessitent une attention plus spécifique. Chaque cercle dispose de ses propres réunions de gouvernance, distinctes des réunions opérationnelles consacrées à l’avancement des projets, et c’est au sein de ces réunions de gouvernance que se définissent, s’ajustent et se suppriment les rôles nécessaires au bon fonctionnement du périmètre concerné. Cette architecture en cercles emboîtés permet de combiner la souplesse nécessaire à l’innovation locale avec la cohérence d’ensemble que requiert toute organisation, aussi décentralisée soit-elle.

Le mécanisme de décision qui irrigue ces architectures repose le plus souvent sur le principe du consentement, qu’il convient de distinguer soigneusement du consensus. Le consensus suppose l’accord de tous sur la meilleure solution possible, ce qui peut conduire à des processus de décision interminables dès lors qu’une organisation atteint une taille significative. Le consentement, lui, demande simplement qu’aucune objection raisonnée et argumentée ne s’oppose à la proposition examinée, ce qui signifie qu’une décision peut avancer dès l’instant où elle ne lèse manifestement aucun des intérêts légitimes en présence, sans pour autant recueillir l’enthousiasme unanime de chacun. Cette nuance, en apparence subtile, change radicalement la dynamique des réunions : elle libère les collectifs de la quête, souvent illusoire, d’un accord parfait, tout en préservant le droit fondamental de toute personne disposant d’une information pertinente à faire valoir son point de vue avant qu’une décision ne soit entérinée.

L’apprentissage de la communication assertive et de l’écoute constitue le socle relationnel indispensable à toute gouvernance partagée

Aucune architecture méthodologique, quelle que soit sa sophistication, ne produit ses effets si les personnes qui l’animent n’ont pas développé les compétences relationnelles que ce mode de fonctionnement présuppose. Une gouvernance partagée demande à chaque participant de savoir formuler une objection sans agressivité, d’accueillir un désaccord sans le vivre comme une remise en cause personnelle, et de renoncer à des réflexes de pouvoir souvent profondément ancrés, qu’il s’agisse de l’habitude de trancher seul ou, à l’inverse, de la tendance à se taire pour éviter le conflit. C’est tout l’enjeu d’un apprentissage de la communication assertive, qui permet d’exprimer un besoin ou une objection avec clarté, sans détour ni agressivité, condition absolument nécessaire pour qu’un processus de consentement fonctionne réellement et ne se transforme pas, sous couvert de méthode horizontale, en un nouveau lieu de domination silencieuse exercé par les personnalités les plus à l’aise dans la prise de parole.

Cette dimension relationnelle explique d’ailleurs pourquoi tant de tentatives d’instaurer une gouvernance partagée se heurtent, dans les premiers mois, à des phénomènes de blocage ou de régression vers des fonctionnements plus familiers, mais moins conformes aux intentions affichées. Le collectif, comme tout système vivant, cherche spontanément à préserver son équilibre antérieur, et il faut un travail patient, souvent accompagné, pour que les nouveaux réflexes relationnels que requiert la gouvernance partagée puissent réellement s’installer. C’est précisément ce travail qu’accompagne une formation au coaching d’équipe, qui permet de soutenir un collectif dans cette phase de transition délicate, en l’aidant à identifier ses propres résistances et à développer progressivement les compétences relationnelles que le nouveau mode de gouvernance appelle.

Le passage à une gouvernance partagée échoue le plus souvent par défaut de préparation relationnelle plutôt que par défaut méthodologique

L’observation de nombreuses organisations qui se sont engagées dans cette voie révèle une régularité instructive : les échecs ne proviennent que très rarement d’un mauvais choix entre sociocratie, holacratie ou tout autre cadre méthodologique. Ils proviennent presque toujours d’une sous-estimation du temps et de l’accompagnement nécessaires pour que les personnes concernées intègrent réellement, et pas seulement intellectuellement, ce que signifie exercer le pouvoir différemment. Un dirigeant qui décide d’instaurer une gouvernance partagée tout en continuant, dans les faits, à valider en sous-main toutes les décisions importantes, envoie un signal de double contrainte qui finit par décourager l’engagement sincère des collaborateurs dans le nouveau dispositif. De même, des collaborateurs qui n’ont jamais eu l’occasion d’exercer une véritable autonomie de décision peuvent se trouver paralysés, plutôt que libérés, par cette nouvelle distribution du pouvoir, faute d’avoir développé au préalable la confiance en leur propre jugement que cette autonomie requiert.

C’est pourquoi, le travail de transformation de la gouvernance gagne à s’appuyer sur une lecture systémique de l’organisation, qui permette de comprendre comment les habitudes relationnelles, les non-dits accumulés et les jeux de pouvoir informels préexistants vont nécessairement interagir avec le nouveau cadre que l’on cherche à mettre en place, et parfois le neutraliser silencieusement si ces dynamiques ne sont pas identifiées et travaillées en amont. Une formation à l’analyse systémique offre précisément cette grille de lecture, en aidant à percevoir l’organisation non comme une somme d’individus que l’on pourrait réformer un par un, mais comme un système d’interactions dont l’équilibre se transforme globalement ou ne se transforme pas du tout.

La gouvernance partagée engage particulièrement les dirigeants dans un travail de renoncement à des réflexes de contrôle souvent inconscients

Si la gouvernance partagée demande un effort d’apprentissage à l’ensemble des membres d’un collectif, elle interpelle de façon toute particulière celles et ceux qui exercent une fonction dirigeante, dans la mesure où ce sont eux qui détiennent, au moment d’engager la transformation, la part la plus substantielle du pouvoir formel à redistribuer. Ce renoncement, lorsqu’il est sincère, suppose d’avoir soi-même interrogé le rapport que l’on entretient avec le contrôle, avec la nécessité de tout savoir et de tout maîtriser, rapport qui s’enracine souvent dans des histoires personnelles bien antérieures à la prise de fonction managériale. C’est la raison pour laquelle un accompagnement de type Executive Coaching s’avère fréquemment précieux pour les dirigeants qui souhaitent engager cette transformation avec sincérité plutôt que de la subir ou de la dénaturer involontairement.

Ce travail intérieur du dirigeant a également une vertu collective insoupçonnée : en libérant une part de sa charge décisionnelle, qui pèse souvent considérablement sur sa propre santé psychique, il contribue directement à réduire la charge mentale qui caractérise tant de postes de direction contemporains, charge dont on sait désormais qu’elle se diffuse, par un effet de contagion émotionnelle bien documenté, dans l’ensemble du climat organisationnel. Un dirigeant qui parvient à distribuer réellement le pouvoir de décision ne se contente donc pas d’appliquer un principe éthique de justice organisationnelle : il s’allège lui-même d’un poids que le modèle pyramidal lui faisait porter seul, souvent au prix d’un isolement et d’un épuisement que la fonction rend difficile à exprimer.

Un collectif durable se reconnaît moins à l’absence apparente de tensions qu’à sa capacité éprouvée à les traiter ouvertement

Il existe une tentation, chez certains collectifs qui s’engagent dans une démarche de gouvernance partagée, de confondre l’horizontalité recherchée avec une forme d’harmonie permanente, comme si la distribution du pouvoir devait nécessairement produire l’absence de désaccord. Cette confusion conduit paradoxalement à reconstituer, sous une forme différente, l’ancienne politique de l’autruche qui caractérisait les organisations pyramidales les moins matures : on évite soigneusement d’exprimer un désaccord par crainte de rompre l’image d’un collectif idéalement bienveillant, et les tensions, faute d’être nommées, finissent par s’enkyster en silence jusqu’à ressurgir de manière disproportionnée. Un collectif réellement durable n’est pas celui qui ne connaît pas de tensions, mais celui qui a développé, souvent au prix d’un apprentissage long et parfois douloureux, la capacité à les accueillir comme des informations précieuses sur l’état du système plutôt que comme des menaces à éviter à tout prix.

Cette capacité se cultive notamment à travers des dispositifs spécifiquement conçus pour traiter les conflits qui surviennent au sein d’une même équipe de manière systémique plutôt que strictement bilatérale, en impliquant le collectif tout entier dans la restauration de la relation abîmée, plutôt que de cantonner le traitement du conflit aux deux seules personnes directement concernées. C’est tout l’intérêt d’apprendre à favoriser l’engagement des collaborateurs en construisant, en amont des crises, cette culture du dire vrai et du traitement collectif des tensions, qui constitue en réalité le véritable ciment d’un collectif durable, bien davantage que l’absence apparente de friction.

FAQ – Gouvernance partagée

La gouvernance partagée signifie-t-elle que tout le monde décide de tout ?

Non. La gouvernance partagée distribue le pouvoir de décision selon des rôles et des périmètres de responsabilité clairement définis, ce qui signifie que chaque décision relève d’un domaine précis et des personnes légitimement concernées par ce domaine, et non d’une consultation systématique de l’ensemble du collectif sur chaque sujet.

Quelle différence entre sociocratie et holacratie ?

Les deux méthodes partagent des fondements communs, notamment l’organisation en cercles et la prise de décision par consentement. L’holacratie, plus récente, propose un cadre plus formalisé et plus contraignant dans sa mise en œuvre, avec une constitution écrite qui régit précisément les processus, tandis que la sociocratie laisse davantage de latitude d’adaptation aux organisations qui s’en inspirent.

Une petite structure a-t-elle besoin d’une gouvernance partagée aussi formalisée qu’une grande organisation ?

Le degré de formalisation peut effectivement varier selon la taille et la complexité de la structure, mais les principes fondamentaux — explicitation des rôles, processus clair de décision, traitement ouvert des tensions — restent pertinents quelle que soit la taille du collectif, et gagnent souvent à être posés tôt, avant que les habitudes informelles ne se rigidifient.

Combien de temps faut-il pour qu’une gouvernance partagée devienne pleinement opérationnelle ?

Il n’existe pas de durée universelle, mais l’expérience montre que la maîtrise technique des outils s’acquiert généralement en quelques mois, tandis que la transformation des réflexes relationnels et de la culture du pouvoir qui sous-tend une gouvernance partagée authentique se compte plutôt en années. Vouloir précipiter cette seconde dimension constitue l’un des principaux facteurs d’échec observés.

Faire de la gouvernance partagée un chemin plutôt qu’un dispositif

La gouvernance partagée ne se réduit pas à l’adoption d’un nouvel organigramme ou d’une nouvelle méthode de réunion : elle engage une transformation profonde de la relation que chaque membre d’un collectif entretient avec le pouvoir, la responsabilité et la confiance accordée à autrui. C’est un chemin qui se parcourt progressivement, à travers l’apprentissage de compétences relationnelles précises, le renoncement conscient à des réflexes de contrôle souvent anciens, et la construction patiente d’une culture où les tensions se disent plutôt que se taisent. Pour celles et ceux qui souhaitent s’outiller concrètement sur ces sujets, qu’il s’agisse d’accompagner une transition organisationnelle ou de développer leur propre posture face au pouvoir et à la décision collective, nos formations en Management & Leadership offrent des repères solides pour engager cette transformation avec discernement.